Conflit au travail : en parler tôt, et comment s’y prendre

Depuis qu’un dossier client a été repris sans prévenir, deux collègues ne se parlent plus que par mail, en mettant le responsable en copie. En réunion, ils évitent de se regarder. Tout le monde le voit, personne n’en parle, et chacun espère que ça passera avec le temps.

Ça passe rarement. Un désaccord qu’on ne traite pas change de nature : il part d’une question de travail et finit en conflit entre personnes, beaucoup plus difficile à défaire. Voici pourquoi il vaut mieux en parler tôt, et comment le faire sans envenimer les choses, que vous soyez directement concerné ou manager de l’équipe.

Pourquoi le silence coûte cher

L’INRS range les « rapports sociaux au travail dégradés » parmi les six grandes familles de facteurs de risques psychosociaux, aux côtés de l’intensité du travail ou du manque d’autonomie. Les relations avec les collègues et avec la hiérarchie en font explicitement partie. Un conflit qui s’installe pèse donc sur la santé des personnes, et l’employeur doit le prévenir.

La recherche apporte une nuance utile. Une méta-analyse de 116 études portant sur près de 9 000 équipes (de Wit, Greer et Jehn, 2012) distingue trois types de conflits :

• les conflits de relation (personnalités, valeurs, rancœurs) et les conflits de processus (qui fait quoi, avec quels moyens) sont associés de façon stable à de moins bons résultats d’équipe ;
• les conflits de tâche (désaccords sur le fond du travail) ne montrent pas d’effet négatif net, et sont même plus favorables quand ils restent bien séparés des conflits de relation.

Une méta-analyse plus ancienne (De Dreu et Weingart, 2003) trouvait des effets négatifs pour les deux types. Les données disponibles invitent donc à la prudence face au slogan « le conflit est toujours positif ». La conclusion pratique est la même dans les deux cas : un désaccord sur le travail peut servir, à condition qu’il ne devienne pas personnel. Et le meilleur moyen d’y parvenir est de le traiter tant qu’il porte encore sur le travail.

Reconnaître le type de conflit

Dans l’exemple du début, le conflit est né d’un problème de processus (une reprise de dossier sans règle claire). Laissé de côté, il est en train de devenir un conflit de relation.

Préparer la conversation

Séparer les faits des interprétations

Écrivez trois faits que n’importe quel témoin pourrait confirmer. Puis relisez et retirez tous les adjectifs et les jugements. La même discipline vous servira face à un collègue au comportement difficile.

• Interprétation : « Vous avez voulu me doubler auprès du client. »
• Fait : « Le 3 octobre, vous avez appelé le client sur le dossier que je gérais, et je l’ai appris par lui le lendemain. »

Savoir ce que vous voulez obtenir

Visez un changement concret, plutôt que des excuses ou une victoire. Par exemple : « Que nous nous prévenions avant d’intervenir sur un dossier de l’autre. »

Choisir le bon cadre

En tête-à-tête, de vive voix (ou en visio si vous êtes à distance), dans un lieu calme, pas juste avant une réunion importante. Jamais par mail : l’écrit fige les positions et chacun lit le ton qu’il redoute. Proposez simplement : « J’aimerais qu’on prenne vingt minutes pour parler du dossier X. Demain 14 h, ça vous va ? »

Mener l’échange

Ouvrir avec la trame OSBD

La communication non violente, formalisée par le psychologue Marshall Rosenberg, propose une structure en quatre temps, souvent résumée en français par OSBD : Observation, Sentiment, Besoin, Demande. Cette méthode de communication n’a pas fait l’objet d’une validation scientifique formelle, mais elle aide à dire les choses sans attaquer.

• Observation : « Le 3 octobre, vous avez appelé le client sur le dossier que je gérais, et je l’ai appris par lui. »
• Sentiment : « Je me suis senti mis de côté, et un peu ridicule face à lui. »
• Besoin : « J’ai besoin de savoir qui intervient sur mes dossiers pour rester crédible auprès des clients. »
• Demande : « Est-ce qu’on peut convenir de se prévenir par un message avant d’appeler un client de l’autre ? »

La demande doit être précise et négociable. « Que vous me respectiez » reste trop vague pour être tenu. « Qu’on se prévienne avant d’appeler un client » peut l’être.

Écouter vraiment la réponse

Il y a souvent une autre version des faits. Peut-être que le client a appelé directement, que vous étiez en congé, ou que le responsable a demandé de traiter le dossier en urgence. Reformulez avant de répondre : « Si je comprends bien, le client vous a joint en direct et il fallait répondre dans l’heure ? »

Passer des positions aux intérêts

La négociation raisonnée, développée au sein du Harvard Negotiation Project par Roger Fisher, William Ury et Bruce Patton, repose sur quatre principes utiles dans un conflit entre collègues :

1. Séparer les personnes du problème : on traite le sujet, pas le caractère de l’autre.
2. Chercher les intérêts derrière les positions : « je veux garder ce client » cache peut-être « j’ai peur de ne pas atteindre mon objectif trimestriel ».
3. Inventer plusieurs options avant de choisir : un binôme sur le compte, une règle de répartition, un point hebdomadaire.
4. S’appuyer sur des critères objectifs : la règle d’attribution des clients, le planning des congés, l’historique du dossier.

Conclure par un accord concret

Terminez par ce que chacun fera, et quand vous ferez le point : « Donc, on se prévient par message avant d’appeler un client de l’autre, et on en reparle dans trois semaines pour voir si ça fonctionne. »

Quand vous êtes le manager

Si deux personnes de votre équipe sont en conflit, une médiation simple en quatre temps suffit dans la plupart des cas :

1. Deux entretiens séparés : écouter chaque version, sans prendre parti ni promettre une issue.
2. Une réunion à trois, avec des règles annoncées au début : chacun parle sans être interrompu, on parle de faits, on cherche un accord pour la suite.
3. Un accord écrit en quelques lignes, que chacun relit.
4. Un point à trois semaines, même si tout semble réglé.

Une grille de lecture peut vous aider à garder la bonne posture : le triangle dramatique de Stephen Karpman, qui décrit trois rôles, persécuteur, victime et sauveur. Ce modèle vient de l’analyse transactionnelle. Il aide à repérer un jeu relationnel, sans avoir le statut de théorie démontrée. Son principal enseignement pour un manager : ne pas endosser le rôle du sauveur qui règle tout à la place des intéressés. Votre rôle est de les amener à trouver eux-mêmes un accord.

Quand ce n’est plus un simple conflit

Un conflit oppose deux personnes sur un désaccord. Le harcèlement moral est défini par le Code du travail (article L1152-1) comme des agissements répétés qui ont pour objet ou pour effet une dégradation des conditions de travail, susceptible de porter atteinte aux droits et à la dignité du salarié, d’altérer sa santé physique ou mentale ou de compromettre son avenir professionnel.

Si une situation ressemble à cette définition, la médiation entre collègues ne suffit plus. L’article L1152-6 prévoit une procédure de médiation spécifique, avec un médiateur choisi d’un commun accord. La personne concernée peut aussi se tourner vers le référent harcèlement de l’entreprise, le comité social et économique, le médecin du travail ou l’inspection du travail. Un manager qui reçoit un tel signalement doit le remonter, pas le traiter seul comme une « mésentente ».

Les erreurs fréquentes

• Répondre par mail à un mail tendu. Proposez plutôt un échange de vive voix.
• Régler le conflit en réunion d’équipe. Personne ne recule devant témoins.
• Chercher qui a commencé. Vous obtiendrez deux récits incompatibles. Demandez plutôt ce qui doit changer à partir de maintenant.
• Se contenter d’excuses. Sans accord concret sur la suite, la même situation reviendra.
• Attendre que « ça se tasse ». Plus on attend, plus le conflit passe du travail aux personnes.

Exercice à faire cette semaine

Pensez à une tension que vous laissez de côté depuis plusieurs semaines. Écrivez :

1. Trois faits observables, sans adjectif.
2. Ce que vous avez ressenti, avec un mot précis.
3. Le besoin qui se cache derrière.
4. Une demande concrète et négociable.

Puis proposez vingt minutes à la personne concernée dans les cinq jours.

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