Collègue difficile : gérer les comportements plutôt que les personnes

En réunion, un collègue coupe la parole, hausse le ton et balaie chaque proposition d’un « ça ne marchera jamais ». Une autre dit oui à tout et ne livre rien. Un troisième demande votre avis sur chaque détail. Le réflexe est de leur coller une étiquette : « agressif », « passif-agressif », « anxieux », voire « toxique » ou « manipulateur ». L’étiquette soulage sur le moment. Elle ne vous dit pas quoi faire lundi matin.

Voici une autre démarche, celle que l’on travaille en formation : partir des comportements observables, comprendre ce qui les entretient, et répondre avec des phrases précises. Vous n’avez pas à jouer au psychologue. L’objectif est de rendre le travail en commun possible.

Pourquoi l’étiquette vous dessert

• Elle explique tout par la personnalité. Les psychologues sociaux ont décrit notre tendance à surestimer le rôle du caractère et à sous-estimer celui de la situation quand nous expliquons le comportement des autres. Lee Ross l’a appelée en 1977 « l’erreur fondamentale d’attribution ». Le collègue « agressif » est peut-être sous une pression que vous ne voyez pas, sur un projet mal cadré, avec des objectifs contradictoires. Une situation, elle, peut se changer.
• Elle ne se discute pas. « Vous êtes agressif » appelle « non, je ne le suis pas ». « Hier en réunion, vous m’avez coupé la parole trois fois » se vérifie.
• Elle peut vous exposer. Un manager ou un collègue n’a pas à poser de diagnostic. Des mots comme « pervers narcissique », « bipolaire » ou « parano », lancés en réunion ou écrits dans un mail, n’aident personne et blessent.

La règle de travail tient en une phrase : vous décrivez ce que vous voyez et entendez, ce que cela produit sur le travail, et ce que vous attendez.

Étape 1 : observer et noter les faits

Pendant deux semaines, notez chaque épisode en quatre colonnes : la date, le fait (ce qu’une caméra aurait filmé), l’effet sur le travail, le contexte (qui était là, quelle échéance, quel sujet). Entraînez-vous à faire la différence :

Ce relevé sert à trois choses : vérifier que le problème se répète et ne tient pas à un mauvais jour, repérer les déclencheurs (une réunion précise, une échéance, un interlocuteur), et préparer un échange appuyé sur des faits.

Étape 2 : comprendre ce qui entretient le comportement

Un comportement qui dure rapporte souvent quelque chose à la personne, ou lui évite quelque chose. Posez-vous quatre questions, sans chercher de cause psychologique profonde :

• Que lui permet d’obtenir ce comportement ? Être entendu, gagner du temps, garder le contrôle d’un sujet.
• Que lui évite-t-il ? Un risque d’erreur, un désaccord ouvert, une décision.
• Qu’est-ce qui, dans l’organisation, le rend possible ? Des rôles flous, des réunions sans règles, des tâches sans date.
• Comment réagissent l’équipe, et vous-même ? Si l’équipe cède à chaque haussement de ton, le haussement de ton fonctionne.

La dernière question est souvent la plus utile : c’est la seule sur laquelle vous avez la main tout de suite.

Étape 3 : en parler avec la méthode DESC

Pour l’échange en tête à tête, la méthode DESC, proposée par Sharon et Gordon Bower dans un ouvrage de 1976 sur l’affirmation de soi, donne une structure en quatre temps :

1. Décrire les faits, sans jugement : « Lors des deux dernières réunions d’équipe, vous avez interrompu deux collègues avant la fin de leur présentation. »
2. Exprimer l’effet, en parlant de vous ou du travail : « Je constate que les autres n’osent plus présenter leurs chiffres, et nous décidons sans avoir toutes les informations. »
3. Spécifier ce que vous attendez, concrètement : « Je vous demande de laisser chacun finir et de noter vos objections pour le tour de questions. »
4. Conséquences : ce que le changement apporte, et si besoin ce qui se passera si rien ne change : « Vos objections sont souvent justes. Posées au bon moment, elles seront mieux entendues. »

Ensuite, taisez-vous et écoutez la réponse. Reformulez ce que vous entendez avant de répondre : « Si je comprends bien, vous avez l’impression que les décisions sont prises avant la réunion ? » C’est souvent à ce moment qu’apparaît la vraie cause.

Cinq situations fréquentes, et quoi dire

Le collègue qui s’emporte

Sur le moment, renoncez à avoir raison. Ralentissez votre débit, parlez plus bas que lui et proposez une pause : « Je vois que le sujet compte pour vous, et je veux qu’on le traite correctement. On fait une pause de dix minutes et on reprend ? » Si les propos deviennent insultants : « Je veux bien discuter du fond. Je ne continue pas sur ce ton. On reprend cet après-midi. » L’échange DESC aura lieu à froid, le lendemain.

Celui qui dit oui et ne fait pas

Le oui de façade évite souvent un désaccord que la personne n’ose pas exprimer. Rendez le désaccord possible, puis l’engagement précis : « Avant que vous disiez oui : qu’est-ce qui pourrait vous empêcher de le faire pour jeudi ? » Terminez chaque réunion par un récapitulatif écrit : qui fait quoi, pour quand. Si une échéance passe, revenez-y le jour même, calmement, récapitulatif en main.

Celui qui critique en coulisses

Ne relayez pas la critique, et ne la laissez pas circuler sans réponse. Ramenez-la là où elle peut être traitée : « On m’a dit que vous n’étiez pas d’accord avec la nouvelle organisation. Je préfère l’entendre de vous. Qu’est-ce qui vous pose problème ? » Formulée en face, une critique devient une information. Laissée dans le couloir, elle mine l’équipe.

Celui qui demande une validation pour tout

Valider chaque détail entretient la dépendance. Fixez un cadre de décision : « Pour les réponses clients courantes, vous décidez seul. Pour les gestes commerciaux, on en parle. » Quand la personne vient quand même, retournez la question : « Que feriez-vous si je n’étais pas là ? » Quand sa réponse est bonne, dites-le, et dites précisément pourquoi.

Celui que rien ne satisfait

Face à la plainte permanente, demandez une proposition : « D’accord, le planning ne vous convient pas. Quelle modification proposeriez-vous, qui tienne la date ? » Soit la plainte se transforme en contribution, soit il apparaît qu’il n’y a pas de proposition derrière.

Quand la situation dépasse un problème de communication

• Des agissements répétés qui dégradent les conditions de travail d’un salarié, au point de porter atteinte à ses droits et à sa dignité, d’altérer sa santé physique ou mentale ou de compromettre son avenir professionnel : c’est la définition du harcèlement moral à l’article L1152-1 du Code du travail. Le sujet sort alors de la gestion d’un comportement difficile. Signalez-le à la direction, aux ressources humaines ou au référent harcèlement s’il en existe un.
• Une personne qui semble en détresse (épuisement visible, propos inquiétants, changement brutal) : vous n’avez pas à en chercher la cause. Dites ce que vous observez, demandez comment elle va, et orientez-la vers le médecin du travail ou le service de prévention et de santé au travail.
• Des tensions qui touchent toute l’équipe. L’INRS rappelle que les risques psychosociaux (stress, violences internes, violences externes) se préviennent en priorité par une démarche collective centrée sur le travail et son organisation. L’employeur doit d’ailleurs prendre les mesures nécessaires pour protéger la santé physique et mentale des travailleurs (article L4121-1 du Code du travail). Dans une équipe qui va mal, la personne « difficile » est parfois le signe le plus visible d’un problème d’organisation.

Prendre soin de vous

Les échanges tendus coûtent de l’énergie. Trois habitudes aident : écrire à l’avance les deux ou trois phrases clés d’un échange difficile, ne jamais traiter un conflit à chaud par mail, et parler de la situation à une personne de confiance (votre responsable, un pair) plutôt que la ruminer seul. Demandez-vous aussi ce que la personne pourrait trouver difficile dans votre propre façon de faire. La question est inconfortable, et souvent instructive.

À faire cette semaine

Choisissez une relation de travail qui vous pèse. Notez, pour les trois derniers épisodes, le fait observable, son effet sur le travail et le contexte. Barrez tout ce qui ressemble à un jugement. Rédigez ensuite votre phrase DESC complète et lisez-la à voix haute. Si elle tient sans aucun adjectif sur la personne, elle est prête à être dite.

Formations liées à cet article

• Mieux gérer les profils psychologiques complexes (14 h)
• Améliorer votre communication au sein de l’entreprise
• Référent en matière de lutte contre le harcèlement

Ressources pour approfondir

• Lee Ross, The intuitive psychologist and his shortcomings, Advances in Experimental Social Psychology, 1977
• Université Yale, Using DESC to make your difficult conversations more effective (d’après Bower et Bower, Asserting Yourself, 1976)
• INRS, Risques psychosociaux : ce qu’il faut retenir
• Code du travail, article L1152-1 (harcèlement moral), Code du travail numérique
• Code du travail, article L4121-1 (obligation de prévention de l’employeur), Code du travail numérique