Sécurité psychologique : créer une équipe où l’on ose parler

Réunion de point projet, un jeudi. La cheffe de projet annonce que la livraison est confirmée pour le 15. Personne ne réagit. Le lendemain, à la machine à café, deux techniciens se disent que c’est impossible : un sous-traitant a pris deux semaines de retard, tout le monde le sait depuis dix jours. Le retard sera « découvert » officiellement trois semaines plus tard, quand il ne restera plus de marge pour le rattraper.

Ce silence a un nom dans la recherche : un manque de sécurité psychologique. Le concept est souvent mal compris, présenté comme de la bienveillance ou de la gentillesse. Voici ce qu’il recouvre, ce que montrent les études, et les gestes qui le construisent dans une équipe.

Une définition précise

Amy Edmondson, professeure à Harvard, définit la sécurité psychologique d’une équipe comme une croyance partagée : dans cette équipe, on peut prendre des risques interpersonnels sans danger. Ces risques sont très concrets :

• poser une question qui peut paraître naïve
• admettre une erreur
• signaler un problème
• exprimer un désaccord avec quelqu’un de plus haut placé
• proposer une idée encore imparfaite

Dans son étude fondatrice, menée sur 51 équipes d’une entreprise industrielle, la sécurité psychologique est associée aux comportements d’apprentissage (demander de l’aide, discuter des erreurs, chercher des retours), et ces comportements font le lien avec la performance de l’équipe (Edmondson, 1999). Le même article rappelle ses observations dans des services hospitaliers : dans certaines équipes, les membres reconnaissaient ouvertement les erreurs de médicaments et cherchaient comment éviter qu’elles se reproduisent. Dans d’autres, chacun gardait ses erreurs pour lui.

D’autres travaux vont dans le même sens. Chez Google, le projet Aristotle a étudié 180 équipes pour comprendre ce qui fait leur efficacité. Les chercheurs ont retenu cinq dynamiques, par ordre d’importance : la sécurité psychologique, la fiabilité, la clarté des rôles et des objectifs, le sens du travail et son impact. Leur conclusion : la façon dont l’équipe travaille ensemble compte davantage que sa composition. Une méta-analyse de 136 échantillons, soit plus de 22 000 personnes et près de 5 000 groupes, relie la sécurité psychologique à l’apprentissage, à la performance et à l’engagement (Frazier et al., 2017).

Une précision honnête : la sécurité psychologique favorise l’apprentissage et la circulation de l’information. Elle ne garantit pas la performance à elle seule. Une équipe sereine sans objectif clair reste une équipe sans objectif clair.

Trois contresens fréquents

• « Il faut être gentil. » Edmondson le dit elle-même en entretien : la sécurité psychologique est « le contraire de marcher sur des œufs ». Dans beaucoup d’organisations, ajoute-t-elle, être gentil revient à dire en face ce que l’autre veut entendre, et à garder son vrai avis pour le couloir.
• « Il faut baisser l’exigence. » Dans The Fearless Organization, Edmondson croise la sécurité psychologique et le niveau d’exigence. Forte sécurité et faible exigence donnent la zone de confort. Faible sécurité et forte exigence, la zone d’anxiété, où l’on cache les problèmes. Les deux à un niveau élevé, la zone d’apprentissage, celle des équipes qui progressent.
• « Il faut tout décider par consensus. » Le responsable peut écouter tous les avis et trancher seul. Dans l’étude de Google, la prise de décision par consensus ne faisait d’ailleurs pas partie des facteurs liés à l’efficacité des équipes. Ce qui compte : que chacun ait pu parler sans risque, et sache pourquoi la décision a été prise.

Mesurer où en est votre équipe

L’échelle utilisée par Edmondson tient en sept affirmations. Voici notre traduction, à faire noter anonymement de 1 (pas du tout d’accord) à 7 (tout à fait d’accord) :

1. Dans cette équipe, si vous faites une erreur, on vous le reproche souvent.
2. Les membres de cette équipe peuvent aborder les problèmes et les sujets difficiles.
3. Dans cette équipe, il arrive que l’on rejette quelqu’un parce qu’il est différent.
4. Dans cette équipe, on peut prendre un risque sans danger.
5. Il est difficile de demander de l’aide aux autres membres de cette équipe.
6. Personne dans cette équipe n’agirait délibérément pour saper mes efforts.
7. En travaillant avec les membres de cette équipe, mes compétences et mes talents particuliers sont reconnus et utilisés.

Les affirmations 1, 3 et 5 se lisent à l’envers : une note élevée y signale un problème. Ce questionnaire a été conçu pour la recherche. Dans une petite équipe, l’anonymat est fragile et les chiffres comptent moins que la discussion qu’ils ouvrent. Présentez les résultats et demandez : « Quelle affirmation vous surprend le plus, et qu’est-ce qui l’explique selon vous ? »

Les trois gestes du responsable

Dans le même livre, Edmondson résume le rôle du responsable en trois gestes : poser le cadre, inviter la parole, répondre de façon utile.

1. Poser le cadre

Dites explicitement que le travail comporte de l’incertitude et que vous avez besoin des remontées de chacun. Par exemple, au lancement d’un projet :

« Sur ce projet, on va se tromper quelque part, c’est certain. Je préfère l’apprendre en semaine 2 qu’en semaine 10. Si vous voyez un problème, dites-le, même sans avoir la solution. »

2. Inviter la parole

• Parlez en dernier. Votre avis donné en premier devient celui qu’on n’ose plus contredire.
• Posez des questions dont vous ne connaissez pas la réponse : « Qu’est-ce que je ne vois pas ? », « Qui voit les choses autrement ? »
• Sur les sujets importants, faites un tour de table en commençant par les personnes qui parlent le moins.
• Montrez vos propres limites : « Je peux me tromper sur ce point, dites-le-moi. »

3. Répondre de façon utile

Le moment décisif arrive quand quelqu’un prend le risque de parler. Toute l’équipe observe votre réaction.

• Remerciez la personne qui apporte la mauvaise nouvelle, avant de traiter le fond : « Merci de le dire maintenant. »
• Demandez « Que s’est-il passé ? » plutôt que « Qui a fait ça ? ».
• Cherchez ce qui, dans l’organisation, a rendu l’erreur possible : une consigne ambiguë, une charge trop forte, un contrôle manquant.
• Dites ensuite ce qui a changé grâce à la remontée. Une équipe qui voit qu’une alerte sert à quelque chose en donne d’autres.

Les règles implicites qui font taire

James Detert et Amy Edmondson ont étudié les croyances tenues pour acquises qui poussent à se taire au travail, même quand on a une suggestion utile pour l’entreprise. Leurs quatre études montrent que ces « théories implicites de la prise de parole » sont très répandues et expliquent une part du silence au travail, en plus des facteurs déjà connus (Detert et Edmondson, 2011). Dans une équipe, elles prennent la forme de phrases que personne n’a écrites :

• « On ne contredit pas son responsable devant les autres. »
• « Sans données solides, mieux vaut se taire. »
• « On ne passe pas au-dessus de son chef. »
• « Ceux qui signalent les problèmes finissent mal vus. »

Pour les contrer, dites l’inverse explicitement, puis prouvez-le par vos actes : remerciez devant l’équipe la personne qui vous a contredit en réunion quand elle avait raison, et prenez au sérieux une alerte qui arrive sans chiffres.

Deux rituels à installer

Le point de vigilance en réunion

Ajoutez une question fixe à l’ordre du jour : « Qu’est-ce qui pourrait nous faire rater l’échéance ? » Chacun répond, même par « rien de mon côté ». Posée à chaque réunion, la question rend la remontée normale.

Le retour d’expérience sans recherche de coupable

Après un incident, réunissez les personnes concernées autour de quatre questions écrites au tableau :

1. Que devait-il se passer ?
2. Que s’est-il réellement passé ?
3. Pourquoi cet écart ?
4. Que change-t-on, qui s’en charge, pour quand ?

Les faits passent avant les jugements. Si un comportement individuel pose vraiment problème, traitez-le à part, en entretien.

Les erreurs fréquentes

• Annoncer le droit à l’erreur, puis mal réagir la première fois. L’équipe retiendra la réaction bien plus que l’annonce.
• Confondre franchise et brutalité. On peut dire « ce livrable n’est pas au niveau attendu » sans humilier : décrivez les faits, l’écart avec l’attendu et ce qui doit changer.
• Faire reposer le sujet sur le seul manager. Les remarques ironiques entre collègues font taire autant qu’un chef cassant. Le cadre vaut pour tout le monde.

Exercice pour cette semaine

1. À votre prochaine réunion, donnez votre avis en dernier sur chaque sujet.
2. Posez une fois la question « Qu’est-ce que je ne vois pas ? » et notez ce qui en sort.
3. Repensez à la dernière mauvaise nouvelle qu’on vous a apportée. Qu’avez-vous dit dans les dix premières secondes ? Si c’était à refaire, que diriez-vous ?

Les formations Management d’équipe et Communication interpersonnelle de FormezVoo travaillent ces gestes par des mises en situation : animer une réunion où chacun parle, recevoir une mauvaise nouvelle, donner un retour exigeant sans casser la relation.

Formations liées à cet article

• Manager efficacement son équipe (14 h)
• Améliorer votre communication au sein de l’entreprise (14 h)
• Leadership : renforcer ses compétences managériales (14 h)

Ressources pour approfondir

• Amy C. Edmondson, Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams, Administrative Science Quarterly, 1999
• Amy C. Edmondson et Zhike Lei, Psychological Safety: The History, Renaissance, and Future of an Interpersonal Construct, Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior, 2014
• M. Lance Frazier et al., Psychological Safety: A Meta-Analytic Review and Extension, Personnel Psychology, 2017
• Google re:Work, Understand team effectiveness (projet Aristotle), publié en 2015
• James R. Detert et Amy C. Edmondson, Implicit Voice Theories: Taken-for-Granted Rules of Self-Censorship at Work, Academy of Management Journal, 2011
• Amy C. Edmondson, The Fearless Organization, Wiley, 2018
• Lean Blog, entretien avec Amy Edmondson sur la sécurité psychologique, 2020