Leadership adaptatif : adapter votre management à chaque situation
Problème technique ou défi d’adaptation, collaborateur débutant ou autonome : une méthode en trois étapes pour choisir la bonne posture, avec les phrases à dire.
Un nouveau logiciel de planification arrive dans le service. La formation a eu lieu, la procédure est sur le serveur, et trois semaines plus tard, la moitié de l’équipe remplit encore ses vieux tableaux Excel « en attendant ». Le responsable réexplique, renvoie la procédure, fixe une date butoir. Rien ne bouge. Pourtant, tout le monde sait cliquer dans le logiciel. Ce qui bloque, c’est ce qu’il retire à chacun : le tableau qu’il maîtrisait, sa marge de manœuvre sur son planning, parfois son statut de « celui qui sait ».
Le leadership adaptatif part de cette observation. Certains problèmes se règlent avec la bonne réponse. D’autres demandent aux personnes de changer leurs habitudes, et le manager ne peut pas faire ce travail à leur place. Voici comment reconnaître les deux, adapter votre posture à chaque collaborateur, et conduire un changement qui touche aux habitudes.
D’où vient l’idée de leadership adaptatif
L’expression vient de Ronald Heifetz, enseignant-chercheur à Harvard. Dans un article de la Harvard Business Review écrit avec Donald Laurie (1997), il distingue deux types de situations :
- Les problèmes techniques : la solution existe et un expert la connaît. Le rôle du responsable est de définir le problème et d’apporter la solution, ou de trouver la personne qui l’a.
- Les défis adaptatifs : la solution passe par un changement de pratiques, de valeurs ou de relations chez les personnes concernées. Personne ne peut la livrer de l’extérieur.
Pour les auteurs, l’erreur classique des dirigeants consiste à traiter un défi adaptatif comme un problème technique : on envoie une procédure, une note de service ou un consultant, alors que le changement doit se faire chez ceux qui font le travail.
Un mot sur « agile » : le terme désigne d’abord des méthodes de gestion de projet comme Scrum ou Kanban. Cet article parle d’autre chose, la capacité du manager à changer de posture selon le problème et selon la personne en face de lui.
Étape 1 : qualifier le problème avant d’agir
Avant de décider quoi faire, posez-vous trois questions :
- Quelqu’un, dans l’entreprise ou à l’extérieur, connaît-il déjà la solution ?
- La solution oblige-t-elle des personnes à abandonner une habitude, un avantage ou une façon de voir leur métier ?
- Le problème revient-il alors que vous l’avez déjà « réglé » plusieurs fois ?
Un oui à la première question et deux non aux suivantes : le problème est technique, tranchez. Un oui aux deux dernières : il est adaptatif, et une consigne de plus ne suffira pas.
| Situation | Nature | Ce qui fonctionne |
|---|---|---|
| Une machine tombe en panne | Technique | Appeler le technicien, réorganiser la production en attendant |
| Les livraisons partent en retard parce qu’une étape de contrôle manque | Technique | Ajouter l’étape, former l’équipe à la faire |
| Les livraisons partent en retard parce que les commerciaux promettent des délais intenables pour ne pas perdre le client | Adaptatif | Réunir commerciaux et logistique, arbitrer ce que l’entreprise accepte de perdre |
| Deux services fusionnent avec deux façons de travailler | Adaptatif | Faire dire à chacun ce qu’il craint de perdre, construire les règles communes avec eux |
Beaucoup de situations mélangent les deux. Le logiciel de l’introduction a une part technique (le paramétrer, former les utilisateurs) et une part adaptative (renoncer au tableau que l’on maîtrise). Traitez chaque part avec l’outil qui lui correspond.
Étape 2 : adapter votre posture à la personne, tâche par tâche
Le deuxième volet se joue en face à face. Le modèle le plus connu est le leadership situationnel de Paul Hersey et Ken Blanchard : votre posture varie selon la compétence et l’engagement de la personne sur une tâche donnée. On le résume souvent en quatre postures. Pour savoir vers laquelle vous allez par réflexe, faites le test en douze situations.
| Où en est la personne sur cette tâche | Posture | Ce que vous pouvez dire |
|---|---|---|
| Elle découvre la tâche | Décider et montrer | « Je vous montre sur ce dossier, vous faites le prochain devant moi. » |
| Elle progresse mais manque de repères | Décider et expliquer | « Voilà comment on procède, et voilà à quoi sert chaque étape. » |
| Elle sait faire mais doute | Décider ensemble | « Qu’est-ce que vous proposez ? Regardons ensemble les points qui vous inquiètent. » |
| Elle maîtrise et s’investit | Confier | « C’est votre dossier. Prévenez-moi seulement si le délai ou le budget bougent. » |
Le point qui change tout : on évalue une personne sur une tâche, jamais en général. Une comptable expérimentée est autonome sur la clôture annuelle et débutante sur le nouvel outil de notes de frais. Lui confier l’outil « parce qu’elle est autonome » revient à la laisser seule face à une tâche qu’elle découvre.
Côté recherche, restons précis. Le modèle est très enseigné, mais ses vérifications empiriques sont mitigées. Une étude menée auprès de 357 salariés et 80 responsables de dix établissements financiers norvégiens n’a trouvé qu’un appui limité à ses prédictions, et la version révisée du modèle prédisait moins bien la performance que la version d’origine (Thompson et Vecchio, 2009). Une seconde étude sur le même terrain apporte une piste pratique : les prédictions tiennent mieux quand le manager et le collaborateur s’accordent sur le niveau de compétence et d’engagement que lorsque le manager l’évalue seul (Thompson et Glasø, 2015).
Conséquence directe : faites le diagnostic avec la personne. Une question suffit.
« Sur ce dossier, de quoi avez-vous besoin de ma part : que je vous donne la marche à suivre, qu’on la construise ensemble, ou que je vous laisse faire et qu’on fasse un point vendredi ? »
Si sa réponse diffère de votre impression, vous venez d’éviter une erreur de posture. Parlez de l’écart avant de choisir.
Étape 3 : conduire un changement qui touche aux habitudes
Pour les défis adaptatifs, Heifetz et Laurie proposent plusieurs principes. En voici quatre, traduits en gestes de manager.
Prendre du recul avant de réagir
Les auteurs parlent de « monter au balcon » : sortir de l’action pour observer ce qui se passe vraiment. Dans l’exemple du logiciel, cela veut dire aller voir qui utilise encore Excel et demander ce que le tableau apporte que l’outil ne donne pas. Vous découvrirez peut-être que le logiciel ne gère pas un cas fréquent. Le problème redevient alors technique, et il se règle.
Doser la pression
Trop peu de tension, rien ne bouge. Trop, l’équipe se braque. Ne lancez pas trois chantiers en même temps, et quand vous en ouvrez un, dites lequel vous arrêtez. Fixez une date de bascule réaliste, puis tenez-la.
Garder l’attention sur le vrai sujet
Face à un changement inconfortable, une équipe trouve des diversions : chercher un coupable, créer un groupe de travail, critiquer l’outil plutôt que de parler de ce qu’elle perd. Heifetz et Laurie appellent cela l’évitement du travail. Ramenez la discussion au point dur : « D’accord, l’outil a des défauts, on va les lister. Qu’est-ce qui vous coûte le plus dans le fait d’abandonner votre tableau ? »
Rendre le travail à l’équipe
Si vous apportez toutes les solutions, l’équipe vous renvoie chaque problème. Demandez aux personnes concernées de proposer les règles d’usage, et soutenez-les si elles se trompent en chemin. Écoutez aussi ceux qui dérangent : le collaborateur qui répète que « ça ne marchera pas » voit parfois un défaut réel.
Les erreurs fréquentes
- Changer de style selon son humeur. Adapter sa posture suppose une raison visible. Annoncez-la : « Sur ce sujet, je tranche, parce que le client attend la réponse demain. »
- Confondre adaptatif et flou. Le manager adaptatif reste exigeant sur le cap et les délais. Il fait varier la manière de les atteindre.
- Répondre à une résistance par une procédure de plus. Si la troisième relance n’a rien changé, la quatrième n’y changera rien non plus. Changez de question.
- Confier sans cadre. Même à quelqu’un d’autonome, déléguer demande un résultat attendu, une échéance et des limites.
- Prendre une analyse pour une décision. Un tableau de bord ou une synthèse produite par un outil d’intelligence artificielle répond à la partie technique. Il reste à vérifier avec l’équipe ce que l’analyse ne voit pas : les habitudes, les tensions, ce que chacun risque de perdre.
Exercice pour cette semaine
- Listez les trois problèmes qui vous occupent le plus. Pour chacun, répondez aux trois questions de l’étape 1 et notez « technique », « adaptatif » ou « mixte ».
- Choisissez un collaborateur et deux de ses tâches. Notez seul la posture qui vous semble adaptée pour chacune, puis posez-lui la question du diagnostic. Comparez vos deux lectures.
- Pour le problème adaptatif de votre liste, écrivez la question qui ramène l’équipe au point dur, et posez-la à la prochaine réunion.
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Formations liées à cet article
Ressources pour approfondir
- Ronald A. Heifetz et Donald L. Laurie, The Work of Leadership, Harvard Business Review, 1997 (réédité en 2001)
- Geir Thompson et Robert P. Vecchio, Situational leadership theory: A test of three versions, The Leadership Quarterly, 2009
- Geir Thompson et Linda Glasø, Situational leadership theory: a test from three perspectives, Leadership & Organization Development Journal, 2015
