Manager les profils atypiques : un cadre commun, des règles ajustées

Dans votre équipe, il y a ce technicien qui conteste chaque décision, et qui trouve toujours la panne que personne ne voit. Cette commerciale qui fuit les réunions et signe ses meilleurs contrats seule. Ce comptable qui fait un travail impeccable, toujours un peu en retard. Ils obtiennent des résultats, et ils font grincer le fonctionnement collectif. Le manager se retrouve coincé entre deux erreurs : tout leur passer, et l’équipe crie à l’injustice, ou les faire rentrer dans le moule, et ils s’éteignent ou s’en vont.

Il existe une voie entre les deux : un cadre commun que personne ne négocie, et des modalités que vous ajustez à chacun, ouvertement. Voici comment le construire.

Séparer ce qui est commun de ce qui s’ajuste

Prenez une feuille et tracez deux colonnes.

La colonne de gauche vaut pour tout le monde, y compris pour la personne la plus brillante de l’équipe. Celle de droite se discute avec chacun. Le jour où un excellent résultat excuse un manque de respect ou une information gardée pour soi, le reste de l’équipe conclut que les règles dépendent de la personne.

Rendre les ajustements explicables

Adapter les modalités pour une personne passe bien tant que les autres comprennent comment vous décidez. Les recherches sur la justice organisationnelle distinguent plusieurs facettes du sentiment d’équité : la répartition elle-même, la façon dont les décisions sont prises, la manière dont les personnes sont traitées et la qualité des explications données. Une méta-analyse de 183 études a montré que ces facettes, liées entre elles, comptent chacune dans le sentiment d’équité, et qu’elles sont associées à la satisfaction au travail, à l’engagement et au jugement porté sur la hiérarchie (Colquitt et al., 2001).

En pratique, posez la règle à voix haute devant l’équipe : « Chacun peut me proposer une façon de travailler différente, tant que les résultats, les dates et le partage de l’information tiennent. Si ça ne tient plus, on revient au fonctionnement commun. » Un aménagement accordé selon une règle connue est perçu très différemment d’une faveur accordée en silence.

L’entretien « mode d’emploi »

Le moyen le plus simple de connaître les modalités qui conviennent à quelqu’un est de lui demander. Prévoyez trente minutes en tête à tête et posez ces questions :

• « Dans quelles conditions faites-vous votre meilleur travail ? »
• « Qu’est-ce qui vous fait perdre le plus de temps ou d’énergie dans notre fonctionnement actuel ? »
• « Comment préférez-vous recevoir une consigne : par écrit, à l’oral, avec beaucoup ou peu de détails ? »
• « Quand je ne suis pas d’accord avec votre travail, comment voulez-vous que je vous le dise ? »
• « Que devraient savoir vos collègues pour mieux travailler avec vous ? »

Notez les réponses, renvoyez-les par écrit, et proposez à la personne d’en partager une partie avec l’équipe. Faites l’exercice pour vous aussi : votre équipe a le droit de connaître votre propre mode d’emploi.

Trois façons de travailler qui bousculent, et ce qui marche

Ces portraits décrivent des comportements au travail, pas des types de personnalité. Une même personne peut en changer selon le projet ou la période.

Celui qui conteste tout

Ses objections coûtent du temps en réunion, et elles repèrent des erreurs. Donnez-leur un rôle officiel : « Sur ce projet, je vous demande de jouer l’avocat du diable. Votre mission : trouver ce qui peut rater, avant le lancement. » Fixez aussi le moment : les objections avant la décision, l’exécution loyale après. Une fois la décision prise et expliquée, vous attendez qu’il la mette en œuvre, même s’il aurait choisi autrement.

L’électron libre

Autonome et rapide, il prévient rarement. Le risque : l’équipe découvre après coup ce qu’il a fait, ou refait. Négociez un minimum de visibilité, par exemple une mise à jour de l’outil commun chaque vendredi, en échange d’une vraie liberté sur la méthode. Vous contrôlez le résultat aux dates prévues, et vous laissez le chemin à sa main.

Le perfectionniste

Il livre un travail impeccable, souvent en retard, et délègue difficilement. Définissez avec lui le niveau de qualité suffisant pour chaque livrable : « Pour ce document interne, une version propre jeudi vaut mieux qu’une version parfaite dans deux semaines. Pour le dossier client, on prend le temps. » Le seuil de qualité devient un critère de travail partagé, que vous pouvez rappeler sans reproche.

Les jeux relationnels : une grille de lecture, à manier avec prudence

Certaines relations tournent en rond selon un scénario connu. Une personne se présente en victime (« personne ne m’aide »), une autre vient la sauver en faisant à sa place, et les rôles s’inversent quand le sauveur s’épuise et devient critique. Le psychiatre Stephen Karpman a décrit ce « triangle dramatique » en 1968, à partir de l’analyse de contes de fées. Il s’agit d’une grille de lecture issue de l’analyse transactionnelle, utile en pratique, sans valeur de résultat expérimental. Elle sert surtout à repérer votre propre rôle dans le scénario.

Si un collaborateur vous dit « c’est impossible, personne ne me donne les informations », évitez de faire le travail à sa place. Demandez : « De quelle information précise avez-vous besoin, et auprès de qui pouvez-vous l’obtenir d’ici demain ? » Vous restez disponible, et la responsabilité reste de son côté.

Un climat où l’on ose parler

Les profils atypiques voient souvent les problèmes en premier. Encore faut-il qu’ils osent le dire. Amy Edmondson, chercheuse à Harvard, a étudié 51 équipes d’une entreprise industrielle. La « sécurité psychologique », c’est-à-dire la conviction partagée que l’on peut prendre des risques relationnels dans l’équipe (poser une question, signaler une erreur, demander de l’aide) sans en payer le prix, y était associée aux comportements d’apprentissage, eux-mêmes liés à la performance de l’équipe (Edmondson, 1999).

Deux gestes simples l’entretiennent : remercier devant l’équipe la personne qui a signalé un problème, même quand la nouvelle est désagréable, et commencer par vos propres erreurs quand vous faites le bilan d’un projet.

Quand une personne vous parle d’une difficulté particulière

Un collaborateur peut vous dire qu’il a du mal avec le bruit, la concentration, les échanges improvisés ou la fatigue, avec ou sans diagnostic. Vous n’avez pas à demander lequel. Votre question est pratique : « Qu’est-ce qui vous aiderait à faire votre travail dans de bonnes conditions ? » Si la personne bénéficie d’une reconnaissance de la qualité de travailleur handicapé ou d’un statut équivalent, l’employeur doit prendre les mesures appropriées pour lui permettre d’exercer son emploi et d’y progresser (article L5213-6 du Code du travail). Le médecin du travail et les ressources humaines sont alors vos interlocuteurs pour organiser ces aménagements.

À faire cette semaine

Remplissez le tableau à deux colonnes pour votre équipe, puis montrez-le à la prochaine réunion et demandez : « Que manque-t-il à gauche ? Qu’est-ce qui devrait passer à droite ? » Planifiez ensuite un entretien « mode d’emploi » avec la personne qui vous pose le plus question. Vous apprendrez souvent qu’un ajustement simple règle une grande partie des frictions.

Formations liées à cet article

• Comment manager efficacement son équipe ? (14 h)
• Leadership adaptatif : renforcer ses compétences managériales (14 h)
• Management : manager avec la méthode DISC (7 h)

Ressources pour approfondir

• Amy Edmondson, Psychological safety and learning behavior in work teams, Administrative Science Quarterly, 1999 (DOI 10.2307/2666999)
• Colquitt et al., Justice at the millennium: a meta-analytic review of 25 years of organizational justice research, Journal of Applied Psychology, 2001
• Stephen Karpman, Fairy tales and script drama analysis, Transactional Analysis Bulletin, 1968
• Code du travail, article L5213-6 (mesures appropriées pour les travailleurs handicapés), Code du travail numérique