Prise de décision : comment arrêter de trop réfléchir et trancher

Le dirigeant d’une PME de quinze personnes doit changer de logiciel de gestion. Il a vu trois démonstrations, son tableau comparatif compte quarante lignes, et il attend une quatrième démonstration « pour être sûr ». Cela fait quatre mois. Pendant ce temps, l’équipe ressaisit les commandes à la main, et personne ne compte ces heures, parce qu’une décision qui n’est pas prise n’apparaît sur aucune facture.

Trop réfléchir a un coût. Il est simplement invisible. Voici d’où vient la paralysie, et une méthode en six étapes pour décider avec le bon niveau d’analyse, ni plus, ni moins.

Pourquoi on tourne en rond

• On cherche la meilleure option au lieu d’une bonne option. Le psychologue Barry Schwartz et ses collègues distinguent les personnes qui cherchent à maximiser (trouver le meilleur choix possible) de celles qui se contentent d’une option qui remplit leurs critères. Dans leurs études, la tendance à maximiser est associée à davantage de regrets et à moins de satisfaction (Schwartz et al., 2002).
• On collecte des informations qui ne changeront rien. La quatrième démonstration rassure, elle ne départage pas.
• Personne n’a dit qui décide, ni pour quand. Une décision sans propriétaire ni date reste ouverte indéfiniment.
• On surestime l’irréversibilité. Beaucoup de choix se corrigent. On les traite pourtant comme s’ils engageaient l’entreprise pour dix ans.

Étape 1 : savoir si la porte se referme derrière vous

Dans sa lettre aux actionnaires de 2015, Jeff Bezos, le fondateur d’Amazon, distingue deux types de décisions. Certaines sont des portes à sens unique : une fois franchies, impossible de revenir en arrière. Elles méritent du temps et de la concertation. La plupart sont des portes à double sens : si le choix se révèle mauvais, on fait demi-tour. Celles-là devraient se prendre vite, par une personne ou un petit groupe. Son constat : en grandissant, les organisations appliquent la procédure lourde à presque tout, et deviennent lentes.

Avant d’analyser, posez donc deux questions. Si je me trompe, combien coûte le retour en arrière ? Et combien de temps prend-il ?

Étape 2 : cadrer la décision en cinq lignes

1. La question exacte. « Quel logiciel ? » reste flou. « Quel logiciel de gestion supprime la ressaisie des commandes d’ici mars, pour quinze utilisateurs ? » peut se trancher.
2. Qui décide. Une personne, nommée. Les autres donnent leur avis.
3. La date butoir. Notée dans l’agenda, connue de tous.
4. Trois critères au plus, classés par ordre d’importance. Au-delà, plus rien ne se compare.
5. Le seuil d’information. Demandez-vous : « Quelle information pourrait encore changer ma décision ? » Si vous n’en voyez aucune, vous en savez assez.

Dans sa lettre de 2016, Bezos propose une règle empirique : la plupart des décisions devraient se prendre avec environ 70 % de l’information qu’on aimerait avoir, et attendre 90 % rend presque toujours trop lent. Il s’agit d’une règle de dirigeant, sans base scientifique. Elle reste un repère utile pour les décisions réversibles, à une condition qu’il précise lui-même : savoir repérer vite une mauvaise décision et la corriger.

Étape 3 : comparer au moins deux vraies options

« Faut-il changer de logiciel, oui ou non ? » enferme dans une seule option. Formulez toujours au moins deux alternatives réelles, y compris celle-ci : « garder l’outil actuel et corriger ses deux principaux défauts ». Pour chaque option, notez ce qu’elle apporte sur vos trois critères, et ce qu’il faudrait croire pour qu’elle soit la bonne. Cette dernière question révèle souvent l’hypothèse fragile.

Étape 4 : surveiller deux biais

Le biais de confirmation. Nous cherchons et interprétons les informations dans le sens de ce que nous pensons déjà (Nickerson, 1998). Si vous préférez déjà un logiciel, chaque démonstration vous confortera. Contre-mesure : demandez à quelqu’un de défendre l’autre option, ou cherchez vous-même ce qui prouverait que vous avez tort.

L’ancrage. Une première valeur, même sans rapport, influence l’estimation qui suit (Tversky et Kahneman, 1974). Le premier devis reçu devient la référence de tous les autres. Contre-mesure : avant de regarder les chiffres d’un fournisseur ou d’un collègue, écrivez votre propre estimation.

Étape 5 : savoir quand se fier à son intuition

Daniel Kahneman, qui étudiait les biais de jugement, et Gary Klein, qui étudiait l’expertise de terrain (chez les pompiers par exemple), ont cherché ensemble à quelles conditions l’intuition est fiable. Leur conclusion : il faut un environnement assez régulier pour être prévisible, et une expérience suffisante de cet environnement pour en avoir appris les régularités. Ils ajoutent que le sentiment de certitude n’indique pas si un jugement est juste (Kahneman et Klein, 2009).

En pratique :

• Un chef d’atelier entend « un bruit anormal » sur une machine qu’il connaît depuis dix ans. Son intuition repose sur des milliers de retours. Écoutez-la.
• Un dirigeant « sent » qu’un candidat sera excellent après quarante minutes d’entretien. En recrutement, on apprend peu de ses erreurs, puisqu’on ne sait jamais ce qu’auraient donné les candidats écartés. Vérifiez avec des critères écrits avant l’entretien.

Quand l’intuition et l’analyse divergent, cherchez ce que l’intuition a peut-être capté, puis vérifiez-le.

Étape 6 : faire un pré-mortem

Le psychologue Gary Klein a décrit cet exercice dans la Harvard Business Review (2007). Il prend une vingtaine de minutes, avant de valider une décision importante :

1. Réunissez les personnes concernées par la décision.
2. Annoncez : « Nous sommes dans un an. Cette décision a été un échec. »
3. Chacun écrit seul, en deux minutes, toutes les raisons possibles de cet échec.
4. Faites un tour de table, une raison par personne à chaque tour, jusqu’à épuisement de la liste.
5. Retenez les deux ou trois risques les plus sérieux et décidez de ce que vous changez pour les réduire.

L’intérêt de l’exercice : il donne la permission de critiquer. Celui qui avait des doutes sans oser les exprimer peut les présenter comme une hypothèse parmi d’autres.

Après la décision

• Annoncez-la avec ses raisons et les options écartées.
• Demandez un engagement, même sans accord. Bezos utilise la formule « désaccord et engagement » : « Je sais que nous ne sommes pas d’accord. Acceptez-vous de parier avec moi sur cette option ? » Elle vaut aussi dans l’autre sens, quand le dirigeant se range à l’avis de l’équipe.
• Fixez une date de revue et un signal d’alerte : « Si dans trois mois la ressaisie n’a pas baissé de moitié, on revoit le choix. »
• Pour une décision chargée d’émotion, l’exercice « 10-10-10 » aide à prendre du recul : quelles conséquences dans dix minutes, dans dix mois, dans dix ans ? Il n’a pas été validé scientifiquement, il calme souvent l’urgence du moment.

Exercice pour cette semaine

1. Listez les décisions que vous repoussez depuis plus d’un mois.
2. Placez chacune dans le tableau de l’étape 1.
3. Pour celles qui se corrigent facilement, fixez une date cette semaine et décidez.
4. Pour la plus lourde, rédigez les cinq lignes de cadrage et programmez un pré-mortem avec deux personnes de confiance.

La prise de décision en environnement incertain fait partie du programme de la formation Leadership de FormezVoo (14 heures), avec des exercices pratiques et des mises en situation. Pour les décisions qui engagent un projet entier, la formation Gestion de projet travaille aussi l’analyse des risques.

Formations liées à cet article

• Leadership : renforcer ses compétences managériales (14 h)
• Les clés d’une gestion de projet performante

Ressources pour approfondir

• Amazon, lettre de Jeff Bezos aux actionnaires, 2015 (décisions de type 1 et de type 2)
• Amazon, lettre de Jeff Bezos aux actionnaires, 2016 (décider avec 70 % de l’information, « désaccord et engagement »)
• Daniel Kahneman et Gary Klein, Conditions for intuitive expertise: A failure to disagree, American Psychologist, 2009
• Gary Klein, Performing a Project Premortem, Harvard Business Review, 2007
• Barry Schwartz et al., Maximizing versus satisficing: Happiness is a matter of choice, Journal of Personality and Social Psychology, 2002
• Raymond S. Nickerson, Confirmation Bias: A Ubiquitous Phenomenon in Many Guises, Review of General Psychology, 1998
• Amos Tversky et Daniel Kahneman, Judgment under Uncertainty: Heuristics and Biases, Science, 1974