Quel type de leader êtes-vous ? Test en 12 situations

Un responsable d’équipe peut être excellent un lundi matin de crise et décevant le mardi, face à un collaborateur expérimenté qui demande juste qu’on lui fasse confiance. La posture qui l’a sauvé la veille devient un frein le lendemain. Aucun style de leadership ne convient à toutes les situations. Certaines postures sont simplement mieux ajustées que d’autres au moment présent.

Ce questionnaire en douze situations vous aide à repérer deux choses : la posture vers laquelle vous allez par réflexe, et votre capacité à en changer quand la situation l’exige. Prévoyez dix minutes, une feuille et un crayon.

À lire avant de commencer. Ce questionnaire est un outil de réflexion conçu par FormezVoo à partir de modèles connus du management situationnel. Ce n’est pas un test psychométrique : il n’a fait l’objet d’aucune validation scientifique de sa fiabilité ni de sa validité. Il ne mesure pas votre personnalité et ne prédit pas votre performance. Il ne doit pas servir à évaluer, recruter ou classer qui que ce soit. Ses résultats sont une base de réflexion, pour vous ou pour une discussion avec votre équipe.

Les quatre postures observées

Le questionnaire s’appuie sur une idée ancienne, décrite par Robert Tannenbaum et Warren Schmidt dans la Harvard Business Review : le leadership est un continuum qui va du responsable qui décide seul à l’équipe qui décide dans un cadre donné. Le modèle situationnel de Paul Hersey et Ken Blanchard propose quatre postures, que nous reprenons sous des noms français :

Posture	En une phrase	Ce que vous dites typiquement
Directif	Vous décidez et vous indiquez quoi faire.	« Voilà ce qu’on fait, maintenant. »
Explicatif	Vous décidez et vous expliquez pourquoi.	« On fait comme ça, et voilà pourquoi. »
Participatif	Vous construisez la décision avec la personne ou l’équipe.	« Qu’est-ce que vous proposez ? Décidons ensemble. »
Délégatif	Vous fixez le cadre et vous confiez.	« C’est votre dossier, tenez-moi informé si le délai bouge. »

Une précision sur la science : le modèle situationnel est très enseigné, mais ses vérifications empiriques donnent des résultats mitigés (Thompson et Vecchio, 2009). Il reste une grille de lecture utile, à condition de le prendre comme tel.

Comment répondre

Pour chaque situation, notez la lettre de la réponse qui ressemble le plus à ce que vous feriez vraiment, pas à ce que vous devriez faire.
Si aucune ne vous correspond exactement, prenez la plus proche.
Répondez vite. La première réaction dit souvent plus que la réponse réfléchie.

Les douze situations

Situation 1 : Une livraison partie avec la mauvaise référence

Un client important appelle : sa commande est partie avec une mauvaise référence. Le transporteur repasse dans quarante minutes. Votre équipe se regarde.

A. Vous réunissez l’équipe cinq minutes pour décider ensemble de la marche à suivre.
B. Vous laissez l’équipe gérer : elle connaît les procédures de retour mieux que vous.
C. Vous répartissez les rôles tout de suite : l’un prépare la bonne commande, l’autre appelle le transporteur, vous rappelez le client.
D. Vous expliquez à l’équipe pourquoi ce client est prioritaire, puis vous indiquez ce qu’il faut faire.

Situation 2 : Une nouvelle recrue face à la procédure de devis

Un commercial arrivé il y a une semaine, très motivé, doit appliquer la procédure de validation des devis, qui compte plusieurs étapes qu’il ne connaît pas.

A. Vous lui montrez la procédure sur un vrai dossier, expliquez à quoi sert chaque étape, puis il traite le dossier d’après devant vous.
B. Vous lui remettez la procédure et lui demandez de l’appliquer à la lettre.
C. Vous lui laissez la procédure et lui dites de revenir vers vous s’il bloque.
D. Vous lui demandez comment il faisait dans son ancien poste et construisez la méthode avec lui.

Situation 3 : Une première présentation au client

Une collaboratrice compétente, en poste depuis trois ans, hésite à présenter seule le bilan annuel au client. Elle connaît le dossier par cœur mais ne l’a jamais présenté.

A. Vous lui confiez la présentation : elle connaît le dossier mieux que personne.
B. Vous lui demandez ce qui l’inquiète et vous préparez ensemble les passages délicats.
C. Vous lui expliquez pourquoi vous l’avez choisie et ce que vous attendez de la présentation.
D. Vous lui donnez le plan de la présentation et les phrases clés à dire.

Situation 4 : Un technicien qui veut revoir sa tournée

Un technicien expérimenté propose de modifier l’ordre de ses interventions pour gagner du temps. Il a fait ses calculs et connaît ses clients.

A. Vous reprenez ses calculs, choisissez la version finale et lui expliquez vos raisons.
B. Vous organisez une réunion avec l’équipe pour en décider ensemble.
C. Vous lui proposez de tester sa tournée pendant deux semaines et de vous présenter le bilan.
D. Vous lui demandez de garder l’organisation actuelle tant que vous n’avez pas étudié la question.

Situation 5 : Des horaires à réorganiser

L’accueil doit désormais rester ouvert jusqu’à 19 h, à effectif constant. Les horaires de chacun vont changer.

A. Vous établissez le nouveau planning et le diffusez.
B. Vous demandez à l’équipe de s’organiser et de vous rendre un planning.
C. Vous établissez le planning et l’expliquez en réunion.
D. Vous posez les contraintes (19 h, effectif constant, équité) et construisez le planning avec l’équipe.

Situation 6 : Un outil imposé par la direction

La direction impose un nouvel outil de reporting. Ce n’est pas négociable. Votre équipe le juge inutile et le dit.

A. Vous demandez à l’équipe si elle est d’accord pour l’adopter.
B. Vous expliquez pourquoi la direction le demande, dites clairement ce qui n’est pas négociable et ce qui l’est (le format, le moment de la semaine).
C. Vous annoncez la date de mise en place et demandez à chacun de s’y tenir.
D. Vous transmettez l’information et laissez chacun s’organiser.

Situation 7 : Deux collaborateurs qui s’emportent

En pleine réunion, deux collaborateurs haussent le ton l’un contre l’autre devant toute l’équipe. Un client attend dans le couloir.

A. Vous les laissez régler cela entre adultes.
B. Vous proposez à l’équipe d’en discuter tous ensemble.
C. Vous expliquez calmement à chacun pourquoi son comportement pose problème.
D. Vous interrompez : « On s’arrête là. Vous venez me voir tous les deux à 14 h. »

Situation 8 : La clôture annuelle

Votre responsable comptable, très expérimentée, prépare la clôture annuelle comme chaque année. Elle n’a jamais manqué une échéance.

A. Vous lui donnez un rétroplanning détaillé des tâches.
B. Vous faites un point chaque semaine pour valider chaque étape ensemble.
C. Vous convenez de la date de rendu et de ce qu’elle doit vous signaler, puis vous la laissez faire.
D. Vous repassez avec elle les étapes et expliquez vos attentes.

Situation 9 : Un projet que personne ne connaît

Vous devez lancer une offre de service en ligne, une première pour l’entreprise. Personne n’a la réponse, vous non plus.

A. Vous présentez votre plan et expliquez votre raisonnement.
B. Vous confiez le projet aux deux collaborateurs les plus motivés.
C. Vous animez un atelier pour bâtir le plan ensemble, en gardant la décision finale.
D. Vous définissez le plan et répartissez les tâches.

Situation 10 : Un équipement de sécurité oublié

Sur un chantier, un intérimaire arrivé ce matin travaille en hauteur sans son harnais.

A. Vous lui demandez pourquoi il ne le porte pas.
B. Vous l’arrêtez tout de suite : il redescend et s’équipe avant de reprendre.
C. Vous rappellerez la règle à toute l’équipe lors du prochain point.
D. Vous lui expliquez les risques et la règle, et lui demandez de s’équiper.

Situation 11 : Un rapport plein d’erreurs

Un collaborateur motivé, en poste depuis deux mois, rend un rapport qui contient plusieurs erreurs de méthode.

A. Vous lui listez les corrections à faire, sans discussion.
B. Vous reprenez avec lui deux erreurs, expliquez la méthode, et fixez ensemble ce qu’il corrige seul.
C. Vous lui demandez de le revoir et de vous le rendre demain.
D. Vous lui demandez comment il pense améliorer son rapport.

Situation 12 : Une équipe qui veut répartir ses dossiers

Une équipe soudée et autonome vous demande de pouvoir choisir elle-même la répartition des dossiers entre ses membres.

A. Vous faites la répartition en expliquant vos critères.
B. Vous gardez la répartition actuelle.
C. Vous proposez un atelier pour la définir ensemble.
D. Vous fixez deux règles (charge équilibrée, continuité pour les clients) et la laissez s’organiser.

Calculer vos résultats

Pour chaque situation, retrouvez dans la grille la posture qui correspond à la lettre choisie. Comptez ensuite :

Votre répartition : combien de réponses Directif, Explicatif, Participatif et Délégatif (le total fait 12).
Votre score d’ajustement : combien de fois votre lettre correspond à la dernière colonne, sur 12.

Situation	A	B	C	D	Réponse la plus ajustée
1	Participatif	Délégatif	Directif	Explicatif	C (Directif)
2	Explicatif	Directif	Délégatif	Participatif	A (Explicatif)
3	Délégatif	Participatif	Explicatif	Directif	B (Participatif)
4	Explicatif	Participatif	Délégatif	Directif	C (Délégatif)
5	Directif	Délégatif	Explicatif	Participatif	D (Participatif)
6	Participatif	Explicatif	Directif	Délégatif	B (Explicatif)
7	Délégatif	Participatif	Explicatif	Directif	D (Directif)
8	Directif	Participatif	Délégatif	Explicatif	C (Délégatif)
9	Explicatif	Délégatif	Participatif	Directif	C (Participatif)
10	Participatif	Directif	Délégatif	Explicatif	B (Directif)
11	Directif	Explicatif	Délégatif	Participatif	B (Explicatif)
12	Explicatif	Directif	Participatif	Délégatif	D (Délégatif)

La dernière colonne indique la réponse la plus cohérente avec la logique situationnelle : la gravité et l’urgence, l’expérience de la personne sur la tâche, ce qui est négociable ou non. Selon votre contexte, une autre réponse peut se défendre. Voici le raisonnement retenu :

Situation 1. Urgence et délai très court : il faut une décision et des rôles clairs, l’analyse viendra après.
Situation 2. Il découvre la tâche et il est motivé : il a besoin de la marche à suivre et de comprendre pourquoi elle existe.
Situation 3. Elle a la compétence mais pas encore la confiance : travailler avec elle sur ses doutes la rend autonome plus vite.
Situation 4. Il maîtrise son métier et porte l’idée : lui confier le test, avec un bilan prévu, est le plus efficace.
Situation 5. La décision touche la vie personnelle de chacun : la construire ensemble, en gardant l’arbitrage, la rend plus juste et mieux acceptée.
Situation 6. La décision est prise : consulter serait du faux participatif, mais expliquer le pourquoi et ouvrir ce qui peut l’être limite la résistance.
Situation 7. Il faut d’abord arrêter la scène. Le désaccord se traite ensuite, à part et à froid.
Situation 8. Elle maîtrise et s’investit : toute autre posture lui ferait perdre du temps et lui enverrait un signal de défiance.
Situation 9. Problème sans réponse connue : l’intelligence de l’équipe est la meilleure ressource, et quelqu’un doit trancher à la fin.
Situation 10. Danger immédiat : on fait cesser le risque d’abord, l’explication vient une fois qu’il est au sol.
Situation 11. Il apprend encore la méthode : il a besoin de comprendre ses erreurs pour ne plus les refaire, pas seulement de les corriger.
Situation 12. L’équipe maîtrise le sujet et demande l’autonomie : un cadre clair suffit.

Lire vos résultats

Votre répartition

Une posture à 6 réponses ou plus : c’est votre réflexe. Il vous sert dans les situations qui lui correspondent et vous dessert ailleurs. Lisez son profil ci-dessous.
Deux postures dominantes (4 ou 5 chacune) : vous avez deux registres naturels. Regardez quelles situations déclenchent l’un ou l’autre.
Aucune posture au-dessus de 4 : vous variez beaucoup. Votre score d’ajustement dira si cette variété suit la situation ou votre humeur du moment.

Votre score d’ajustement

De 10 à 12 : vous lisez bien les situations. Votre enjeu est de garder cette lecture sous pression, quand la fatigue pousse à revenir à son réflexe.
De 7 à 9 : une base solide. Regardez les situations où vous vous êtes écarté de la dernière colonne : c’est souvent la même posture qui revient, et elle montre votre réflexe.
6 ou moins : votre posture préférée prend le pas sur la situation. Repérez le type de situation qui vous fait le plus dévier (urgence, collaborateur expérimenté, décision imposée) et travaillez celui-là en priorité.

Les quatre profils

Directif

Ce que votre équipe apprécie : vous tranchez vite, les consignes sont claires, personne ne reste dans le flou quand ça chauffe.
Le risque quand vous en abusez : l’équipe attend vos instructions, les plus expérimentés se désengagent et vous devenez le goulot d’étranglement.
Les situations où c’est le bon choix : urgence, danger, personne qui découvre une tâche à risque, décision à prendre dans l’heure.
À essayer cette semaine : sur une tâche que la personne maîtrise, demandez « Qu’est-ce que vous proposez ? » avant de donner votre réponse.

Explicatif

Ce que votre équipe apprécie : on sait quoi faire et pourquoi, les règles ont du sens, les nouveaux apprennent vite à vos côtés.
Le risque quand vous en abusez : les explications tournent au monologue, et l’équipe a l’impression que tout est décidé d’avance.
Les situations où c’est le bon choix : personne qui apprend, changement imposé, règle non négociable à faire appliquer.
À essayer cette semaine : après avoir expliqué, demandez « Qu’est-ce qui vous paraît le moins clair, ou le moins juste ? » et écoutez la réponse jusqu’au bout.

Participatif

Ce que votre équipe apprécie : chacun se sent écouté, les décisions sont mieux comprises et mieux appliquées.
Le risque quand vous en abusez : les décisions traînent, les réunions n’aboutissent pas, et l’équipe se lasse d’être consultée sur tout, y compris sur ce qui est déjà décidé.
Les situations où c’est le bon choix : personne compétente qui doute, décision qui touche l’organisation de chacun, problème sans réponse connue.
À essayer cette semaine : annoncez avant chaque discussion qui décide et quand : « On en parle vingt minutes, je tranche à la fin. »

Délégatif

Ce que votre équipe apprécie : vous faites confiance, les experts ont de l’air, l’équipe gagne en autonomie.
Le risque quand vous en abusez : certains se sentent abandonnés, les problèmes remontent tard, et les débutants restent seuls face à des tâches qu’ils découvrent.
Les situations où c’est le bon choix : personne qui maîtrise la tâche et s’y investit, équipe autonome et soudée.
À essayer cette semaine : avant de confier un dossier, fixez par écrit le résultat attendu, l’échéance, les limites et la date du point d’étape.

Les limites de ce test, et comment aller plus loin

Un questionnaire rempli par soi-même mesure ce que vous pensez faire, pas ce que vous faites. Nous avons tous tendance à choisir la réponse qui nous ressemble le mieux sur le papier. Pour obtenir une lecture plus juste :

Demandez à deux ou trois collaborateurs de répondre au questionnaire à votre place, avec la consigne « Que ferait votre responsable ? ».
Comparez leurs réponses aux vôtres, situation par situation.
Parlez des écarts avec eux. Des travaux sur le modèle situationnel suggèrent que ses prédictions tiennent mieux quand manager et collaborateur s’accordent sur le niveau de la personne (Thompson et Glasø, 2015). La discussion compte davantage que le score.

La formation Leadership de FormezVoo prolonge ce travail par des mises en situation : changer de posture face à des cas concrets, recevoir un retour sur sa façon de faire, s’exercer sur la posture la moins naturelle pour soi. Pour adapter aussi votre communication aux profils de vos collaborateurs, la formation Manager avec la méthode DISC s’intéresse aux comportements de chacun.

Quel type de leader êtes-vous ? Un test en 12 situations