Compétences de manager : six savoir-faire qui s’entraînent
Clarifier les attentes, faire des retours utiles, déléguer, écouter, décider dans l’incertitude, tenir sous pression : six compétences de manager, chacune avec une méthode et un exercice.
On devient souvent manager parce qu’on était le meilleur dans son métier. Le premier lundi, on découvre que le travail a changé : les journées se remplissent de questions des autres, de réunions et d’arbitrages, et la compétence qui vous a valu la promotion n’en couvre qu’une petite partie. Beaucoup de nouveaux managers compensent en restant l’expert qui fait à la place de l’équipe, et s’épuisent.
Il n’existe pas de liste officielle des compétences du leader. Celle-ci regroupe six savoir-faire que l’on retrouve dans la plupart des programmes de management et qui ont un point commun : ils s’entraînent. Pour chacun, vous trouverez la méthode, les phrases utiles et un exercice à faire en situation réelle.
1. Clarifier les attentes
Une grande partie des tensions dans une équipe vient d’attentes jamais dites : sur la priorité, sur le niveau de qualité, sur ce que la personne peut décider seule. Pour chaque collaborateur, trois éléments doivent être clairs et écrits :
- Les trois priorités du trimestre, dans l’ordre.
- Les critères de réussite : à quoi l’un et l’autre reconnaîtront un travail réussi.
- Le périmètre de décision : ce que la personne décide seule, ce qu’elle propose avant de faire, ce qui remonte.
Exercice. Écrivez les trois priorités de chaque membre de votre équipe. Demandez-leur, sans montrer votre liste : « Selon vous, quelles sont vos trois priorités ce trimestre, dans l’ordre ? » Comparez. Chaque écart est une conversation à avoir cette semaine.
2. Faire des retours qui font progresser
Le retour sur le travail (le feedback) est l’outil quotidien du manager, et il peut se retourner contre vous. En 1996, une méta-analyse portant sur 607 effets mesurés a montré que les retours amélioraient la performance en moyenne, mais que plus d’un tiers d’entre eux la faisaient baisser. Selon les auteurs, l’efficacité du retour diminue quand il détourne l’attention de la tâche pour la porter sur la personne elle-même (Kluger et DeNisi, 1996).
Concrètement, parlez du travail et du comportement, jamais de la personne. Une structure en trois temps :
- Le fait : « Dans votre présentation au client hier, vous avez commencé par ses propres chiffres. »
- L’effet : « Il a posé des questions dès la deuxième minute, il était impliqué. »
- La suite : « Gardez cette ouverture pour le rendez-vous de jeudi. »
Même structure pour un point à corriger : « Le rapport est arrivé vendredi soir au lieu de jeudi. Je n’ai pas pu le relire avant la réunion. Qu’est-ce qui a coincé, et que faut-il pour que la prochaine échéance tienne ? » Évitez « Bravo, super travail » comme « Vous manquez de rigueur » : le premier n’apprend rien, le second vise la personne.
Exercice. Pendant une semaine, faites chaque jour un retour positif précis, avec les trois temps, à une personne différente. Notez ce que vous avez dit. La précision s’entraîne.
3. Déléguer pour de vrai
Déléguer une tâche sans préciser le niveau d’autonomie produit deux échecs classiques : la personne attend vos instructions, ou elle décide alors que vous vouliez valider. Annoncez le niveau dès le départ :
- Niveau 1 : « Faites comme indiqué. »
- Niveau 2 : « Étudiez la question et proposez-moi une solution. »
- Niveau 3 : « Décidez et tenez-moi informé. »
- Niveau 4 : « Décidez, c’est votre domaine. »
Le niveau dépend de la tâche et de l’expérience de la personne sur cette tâche précise : le même collaborateur peut être au niveau 4 sur ses clients et au niveau 1 sur un nouveau logiciel. Une fois la tâche déléguée, résistez à la tentation de reprendre la main au premier écart : posez une question plutôt que de corriger vous-même.
Exercice. Listez les tâches que vous êtes seul à faire dans l’équipe. Pour chacune, demandez-vous qui pourrait la prendre et à quel niveau. Choisissez-en une et déléguez-la cette semaine, en annonçant le niveau.
4. Écouter avant de répondre
La plupart des managers écoutent en préparant leur réponse. Le collaborateur le sent, raccourcit son propos, et le vrai problème reste dans sa tête. Trois gestes changent la conversation :
- La question ouverte : « Comment voyez-vous la situation ? » plutôt que « Ça va, le dossier ? ».
- La reformulation : « Si je comprends bien, ce qui vous bloque, c’est moins la charge que le flou sur qui valide ? »
- Le silence : après la reformulation, attendez. La suite est souvent plus importante que le début.
Exercice. Lors de votre prochain entretien individuel, ne donnez aucun conseil pendant les dix premières minutes. Seulement des questions et des reformulations. Notez ce que vous avez appris que vous ne saviez pas.
5. Décider sans avoir toutes les informations
Attendre d’avoir toutes les informations, c’est souvent laisser la situation décider à votre place. Quelques repères :
- Distinguez les décisions réversibles des autres. Un essai de nouvelle organisation des réunions se défait en deux semaines : décidez vite. Un recrutement ou un investissement lourd mérite plus d’analyse.
- Annoncez comment la décision sera prise. « Je vous consulte et je tranche » ou « on décide ensemble » : les deux fonctionnent, à condition de le dire avant. Consulter l’équipe puis décider autrement sans l’avoir annoncé détruit la confiance.
- Expliquez le pourquoi, y compris ce que vous avez écarté : « J’ai choisi l’option B. L’option A était moins chère, mais elle nous faisait perdre la date du client. »
- Fixez un moment pour revoir la décision : « On fait le point dans un mois avec ces deux indicateurs. »
Exercice. Tenez pendant un mois un journal de vos décisions importantes : la date, la décision, les informations dont vous disposiez, ce que vous attendiez. Relisez-le à la fin du mois. Vous verrez vos biais mieux que dans n’importe quel test.
6. Tenir sous pression, et laisser l’équipe parler
Sous pression, un manager parle plus vite, coupe la parole, répond sèchement à un message. L’équipe le remarque et en tire une conclusion simple : en ce moment, mieux vaut ne pas apporter de mauvaise nouvelle. Or ce sont justement ces nouvelles dont vous avez besoin. Amy Edmondson a montré, sur 51 équipes d’une entreprise industrielle, que la « sécurité psychologique » (la conviction partagée de pouvoir prendre un risque relationnel, comme signaler une erreur, sans en payer le prix) était associée aux comportements d’apprentissage, eux-mêmes liés à la performance de l’équipe (Edmondson, 1999).
Trois réflexes aident :
- Connaître vos déclencheurs. Un retard client, une remarque de la direction, la fatigue de fin de journée : notez ce qui vous fait réagir trop vite.
- Différer l’écrit. Un message rédigé sous le coup de l’agacement attend une heure avant d’être envoyé.
- Accueillir la mauvaise nouvelle. Première phrase quand on vous annonce un problème : « Merci de me le dire maintenant. Qu’est-ce qu’on peut faire ? »
Exercice. Pendant deux semaines, notez chaque soir le moment de la journée où vous avez été le moins à votre avantage, et ce qui l’a déclenché. Au bout de dix jours, un schéma apparaît presque toujours.
Les erreurs les plus fréquentes
- Rester l’expert de service. Résoudre vous-même chaque problème technique prive l’équipe de l’occasion d’apprendre, et vous de temps pour votre vrai rôle.
- Contrôler le chemin plutôt que le résultat. Demander des comptes rendus quotidiens détaillés à une personne autonome lui dit que vous ne lui faites pas confiance.
- Éviter les conversations difficiles. Un problème non traité ne disparaît pas : il pèse sur toute l’équipe, qui voit que rien ne se passe.
- Copier un style qui n’est pas le vôtre. L’équipe repère vite un rôle joué. Mieux vaut un style sobre et cohérent qu’un charisme d’emprunt.
Un plan de six semaines
Ne travaillez pas les six compétences en même temps. Prenez-en une par semaine, dans l’ordre de cet article, et faites l’exercice correspondant. À la fin de la sixième semaine, demandez à deux membres de votre équipe : « Qu’est-ce que j’ai changé ces dernières semaines, et qu’est-ce que je devrais continuer ? » Leur réponse vaut toutes les autoévaluations.
Formations liées à cet article
- Leadership adaptatif : renforcer ses compétences managériales (14 h)
- Comment manager efficacement son équipe ? (14 h)
- Management : manager avec la méthode DISC (7 h)
