Stress au travail : ce que disent les données et comment agir

Dans une équipe de huit personnes, deux arrêts maladie en trois mois, une démission, des tensions à chaque réunion de planning. Le dirigeant se demande s’il faut proposer des séances de relaxation. Les données disent quelque chose de plus utile : le stress qui dure se prévient d’abord en regardant comment le travail est organisé.

Cet article s’adresse aux managers et aux dirigeants de PME. Il trie les chiffres qui tiennent, présente les causes identifiées par l’INRS, rappelle les obligations de l’employeur et propose une méthode d’analyse à mener en équipe.

Les chiffres qui tiennent

Beaucoup de statistiques circulent sur le stress au travail, souvent sans source. Voici celles que l’on peut vérifier.

• La souffrance psychique liée au travail augmente. Santé publique France la mesure à partir des signalements des médecins du travail du programme de surveillance des maladies à caractère professionnel. En 2019, elle concernait 5,9 % des femmes et 2,7 % des hommes parmi les salariés vus, et ces taux ont doublé entre 2007 et 2019 pour les deux sexes (Bulletin épidémiologique hebdomadaire, 2024).
• Le coût est élevé, et sous-estimé. L’INRS et Arts et Métiers ParisTech ont estimé le coût social du stress professionnel en France entre 1,9 et 3 milliards d’euros pour l’année 2007 : soins, absentéisme, cessations d’activité et décès prématurés. Les auteurs précisent qu’il s’agit d’une évaluation minimale, limitée à une seule forme de stress (la combinaison de fortes exigences et de faibles marges de manœuvre).
• Le cœur est concerné. Une méta-analyse publiée dans The Lancet en 2012 (Kivimäki et al., près de 200 000 participants) associe ce type de situation de travail tendue à un risque de maladie coronarienne augmenté de 23 %. Les auteurs parlent d’un risque faible mais constant.
• Les très longues semaines aussi. Selon l’OMS et l’Organisation internationale du travail (2021), travailler 55 heures ou plus par semaine est associé à un risque d’AVC plus élevé de 35 % et à un risque de décès par cardiopathie ischémique plus élevé de 17 %, par rapport à une semaine de 35 à 40 heures.

Méfiez-vous des chiffres ronds sans source, du type « le stress coûte plus de 3 milliards par an » ou « la moitié des absences viennent du stress ». Le premier déforme l’étude de l’INRS, qui donne une fourchette pour 2007. Le second n’a pas de source identifiable.

Six familles de causes à regarder en priorité

L’INRS regroupe les facteurs de risques psychosociaux en six catégories, issues des travaux d’un collège d’experts (rapport Gollac, 2011). Pour chacune, une question à vous poser sur votre propre équipe :

• Intensité et temps de travail : objectifs irréalistes ou flous, consignes contradictoires, longues journées, horaires imprévisibles. Question : combien de fois ce mois-ci une demande urgente a-t-elle bousculé tout un planning ?
• Exigences émotionnelles : tensions avec le public, obligation de paraître toujours de bonne humeur. Question : qui, dans l’équipe, encaisse les clients mécontents, et avec quel soutien ?
• Manque d’autonomie : peu de marge pour s’organiser, aucune participation aux décisions qui concernent son poste. Question : qui décide de l’ordre des tâches, la personne qui les fait ou quelqu’un d’autre ?
• Rapports sociaux dégradés : manque de soutien des collègues ou de la hiérarchie, manque de reconnaissance, sentiment d’injustice. Question : quand avez-vous dit précisément à chacun ce qu’il avait bien fait ?
• Conflits de valeurs : faire un travail que l’on juge inutile, ne pas pouvoir faire un travail dont on est fier. Question : qu’est-ce qui empêche vos équipes de faire du bon travail ?
• Insécurité de la situation de travail : peur de perdre son emploi, changements non maîtrisés. Question : le dernier changement d’organisation a-t-il été expliqué avant d’être appliqué ?

L’INRS souligne que ces facteurs se compensent ou se renforcent. Des exigences élevées passent mieux avec un bon soutien. Les mêmes exigences sans reconnaissance des efforts deviennent beaucoup plus lourdes, surtout quand la situation dure.

Ce que la loi demande à l’employeur

• L’article L4121-1 du Code du travail oblige l’employeur à prendre les mesures nécessaires pour assurer la sécurité et protéger la santé physique et mentale des travailleurs : actions de prévention, information et formation, organisation et moyens adaptés.
• L’article L4121-2 fixe les principes de prévention, dont celui de combattre les risques à la source et d’adapter le travail à la personne.
• L’évaluation des risques, consignée dans le document unique, doit inclure les risques psychosociaux, rappelle l’INRS.
• L’accord national interprofessionnel du 2 juillet 2008 sur le stress au travail, rendu obligatoire en 2009, prévoit qu’une action soit engagée dès qu’un problème de stress est identifié, pour le prévenir, l’éliminer ou, à défaut, le réduire, en associant les représentants du personnel ou, à défaut, les salariés.

Ce qui marche, d’après les études

Une revue systématique de 90 évaluations d’actions contre le stress au travail (LaMontagne et al., 2007) montre que les démarches centrées sur l’organisation produisent des effets favorables à la fois pour les personnes et pour l’entreprise. Les actions purement individuelles améliorent des indicateurs individuels, sans effet notable au niveau de l’organisation.

Plus récemment, une étude menée au Royaume-Uni auprès de 46 336 salariés (Fleming, 2024) n’a trouvé aucun mieux-être chez les participants à des programmes individuels comme la pleine conscience ou les applications de bien-être, par rapport aux autres salariés. Les deux études vont dans le même sens. Les techniques individuelles gardent leur place, en complément d’un travail sur la charge, les marges de manœuvre et le soutien.

Ce que chacun peut faire face à un pic de stress

L’INRS distingue le stress aigu, qui répond à une situation ponctuelle et cesse peu après, du stress chronique, qui s’installe quand les exigences dépassent les ressources jour après jour. Les gestes individuels aident surtout dans le premier cas. Partagez-les avec l’équipe, sans en faire la réponse à une charge trop lourde.

• Repérer ses signaux. Pendant une semaine, noter chaque soir, en trente secondes, ce qu’on a observé dans le corps (nuque serrée, sommeil haché), la pensée (ruminations), les émotions (irritabilité) et les comportements (pause déjeuner sautée, messagerie rouverte à 22 h). Les deux ou trois signaux les plus précoces deviennent des voyants.
• Faire redescendre la tension en deux minutes. Dans un essai randomisé publié en 2023 (Balban et al., Cell Reports Medicine, 108 participants), cinq minutes quotidiennes de « soupir cyclique » ont produit une plus nette amélioration de l’humeur que cinq minutes de méditation de pleine conscience. La technique : une inspiration par le nez, une seconde petite inspiration pour remplir les poumons, puis une longue expiration par la bouche.
• Relire l’activation comme une préparation. Dans une expérience publiée en 2012 (Jamieson, Nock et Mendes, Journal of Experimental Psychology: General), les participants à qui l’on avait expliqué que l’activation physique aide à faire face ont montré une réponse cardiovasculaire plus favorable lors d’une épreuve stressante.
• Demander un arbitrage plutôt que dire « je suis débordé ». « J’ai cinq dossiers ouverts cette semaine, dont deux à rendre jeudi. Lequel passe en premier, et lequel peut glisser à la semaine prochaine ? » La question rend visible un choix qui appartient à la personne qui fixe les priorités.
• Décrocher le soir. Sonnentag et Fritz (Journal of Occupational Health Psychology, 2007) décrivent quatre expériences de récupération : ne plus penser au travail, se détendre, progresser sur autre chose, choisir ce que l’on fait de son temps libre. Un rituel de fermeture (trois lignes sur ce qui reste à faire demain) et des notifications coupées à heure fixe y aident.

Si une fatigue ne passe plus même après des congés, que le sommeil se dégrade ou qu’un détachement vis-à-vis du travail s’installe depuis des semaines, la Haute Autorité de santé y voit des signes possibles d’épuisement professionnel. Il faut alors en parler au médecin traitant ou au médecin du travail.

La méthode : analyser une situation-problème en équipe

Le réseau Anact-Aract a développé une méthode simple, adaptée aux PME : partir d’une situation concrète vécue comme difficile, puis remonter jusqu’à l’organisation du travail. Il est inutile de tout analyser d’un coup. Selon les praticiens de la méthode, le premier cas traité suffit souvent à produire des pistes utiles.

Exemple : dans une PME de services, les demandes de devis urgentes arrivent du service commercial le vendredi après-midi, au moment où l’assistante doit clôturer la facturation de la semaine.

1. Décrire les faits, sans interpréter : ce qui s’est passé, quand, où, avec le ressenti exprimé. « Vendredi dernier à 15 h, trois devis demandés pour le soir même, facturation non terminée, départ à 19 h 30. »
2. Lister les conséquences pour la santé des personnes (fatigue, tension), pour le collectif (reproches entre services) et pour le résultat du travail (erreurs de facturation, devis envoyés sans relecture).
3. Chercher les causes dans l’organisation : pourquoi les demandes arrivent-elles le vendredi ? Les commerciaux font leurs rendez-vous du lundi au jeudi et rédigent leurs comptes rendus en fin de semaine. Personne d’autre ne sait préparer un devis. La facturation n’a pas de date limite décalée.
4. Repérer les ressources existantes : un modèle de devis existe mais n’est pas à jour, un commercial sait préparer les devis simples.
5. Décider des actions et les inscrire dans le document unique : une heure limite pour les demandes du vendredi, des devis simples préparés par les commerciaux eux-mêmes, un modèle remis à jour, un point dans un mois pour vérifier.

Réunissez trois à cinq personnes concernées, y compris celles qui subissent la situation, pendant une heure. Le rôle du manager est de garder la discussion sur le travail et de ne chercher aucun coupable.

Le rôle du manager au quotidien

Un entretien régulier sur la charge, même court, permet de repérer les difficultés avant les arrêts. Trois questions à poser à chaque collaborateur, une fois par mois :

• « Sur quoi passez-vous le plus de temps en ce moment, et est-ce que c’est là que vous devriez le passer ? »
• « Qu’est-ce qui vous empêche de faire un travail dont vous êtes satisfait ? »
• « Quand vous recevez deux demandes contradictoires, qui tranche ? »

Soyez attentif aux changements par rapport à l’habitude de la personne : absences courtes qui se répètent, erreurs inhabituelles, retrait pendant les réunions, irritabilité. Ce sont des signaux à prendre en compte. Le diagnostic, lui, revient aux médecins.

Si un collaborateur ne va pas bien

Vous n’avez pas à poser de diagnostic. Écoutez, sans minimiser, et orientez. Le médecin du travail peut recevoir tout salarié à sa demande, et le salarié peut aussi consulter son médecin traitant. Si la personne évoque des idées noires ou suicidaires, donnez-lui le numéro du 3114, gratuit et joignable 24 h/24, 7 j/7, que vous pouvez aussi appeler vous-même pour savoir comment l’aider. En cas de danger immédiat, appelez le 15.

Votre exercice pour cette semaine

1. Relisez les six familles de causes et cochez les deux qui vous semblent les plus présentes dans votre équipe.
2. Choisissez une situation récente qui a créé de la tension, bien délimitée dans le temps.
3. Réunissez les personnes concernées une heure et déroulez les cinq étapes : faits, conséquences, causes, ressources, actions.
4. Fixez une date pour vérifier ce que les actions ont changé.

Ces analyses se préparent mieux quand le manager a déjà pratiqué. La formation Comment améliorer son bien-être au travail ? de FormezVoo consacre deux jours à l’identification des risques psychosociaux et des signaux d’alerte, à un autodiagnostic et à la construction d’un plan d’action de prévention, avec des exercices sur des situations réelles.

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