Aversion à la perte : aider le client à décider sans lui faire peur

Un commercial présente un nouvel outil de gestion à une dirigeante de PME. Il aligne les gains : du temps gagné, moins d’erreurs, des tableaux de bord clairs. Elle est d’accord sur tout. Puis elle conclut : « On verra à la rentrée, là on a nos habitudes, l’équipe connaît l’ancien système. » Le commercial vient de perdre face au concurrent le plus fréquent en vente : « ne rien changer ».

Ce scénario s’explique en grande partie par un phénomène très étudié : une perte pèse davantage dans nos décisions qu’un gain de même taille. Voici ce que la recherche établit vraiment (et ce qu’elle n’établit pas), pourquoi le statu quo est votre premier concurrent, et comment utiliser ces connaissances pour aider un client à décider, sans fabriquer de peur.

Ce que dit la recherche, sans exagérer

En 1979, Daniel Kahneman et Amos Tversky publient la théorie des perspectives. Une de ses idées centrales : les gens évaluent les résultats comme des gains ou des pertes par rapport à un point de référence, et les pertes pèsent plus lourd que les gains équivalents. C’est l’aversion à la perte.

Combien plus lourd ? Une méta-analyse récente a rassemblé 607 estimations issues de 150 articles (Brown, Imai, Vieider et Camerer, 2024). Le coefficient moyen se situe autour de 1,96 : en moyenne, une perte pèse environ deux fois plus qu’un gain de même montant.

Deux nuances avant de vous en servir :

• Une moyenne, à manier avec prudence. L’effet varie selon les personnes, les montants et la façon dont on mesure. Des chercheurs comme David Gal et Derek Rucker (2018) contestent même qu’il s’agisse d’un principe général, et soutiennent que dans de nombreuses situations les pertes ne pèsent pas plus que les gains.
• Tout dépend du point de référence. Ce que le client considère comme sa situation normale détermine ce qu’il vit comme une perte. Et ce point de référence se découvre en l’écoutant, il ne se devine pas.

Votre vrai concurrent : le statu quo

William Samuelson et Richard Zeckhauser (1988) ont montré que, face à plusieurs options, les gens choisissent la situation actuelle bien plus souvent que ne le prévoirait un choix neutre. Ils l’ont observé en laboratoire et dans des décisions réelles, comme le choix d’une mutuelle ou d’un plan de retraite.

Un autre résultat éclaire ce comportement. Daniel Kahneman, Jack Knetsch et Richard Thaler (1990) ont distribué des tasses à une partie des participants d’une expérience. Ceux qui possédaient la tasse en demandaient nettement plus pour la vendre que ce que les autres étaient prêts à payer pour l’acheter. C’est l’effet de dotation : ce qu’on possède prend de la valeur parce qu’on le possède.

Pour votre client, ce qu’il possède, c’est sa façon actuelle de travailler : un outil connu, des habitudes, un fournisseur avec qui il s’entend. Changer, c’est perdre tout ça de façon certaine, en échange d’un gain qui reste une promesse. Vu sous cet angle, son hésitation est parfaitement raisonnable.

Ce que ça change dans un entretien

1. Faites chiffrer le coût de l’inaction par le client

Par défaut, ne rien faire paraît gratuit. Le coût de la situation actuelle est invisible, parce que le client s’y est habitué. Votre travail est de le rendre visible, mais c’est au client de le calculer :

• « Combien de temps l’équipe passe-t-elle chaque semaine à ressaisir ces informations ? »
• « Sur les six derniers mois, combien d’affaires avez-vous perdues à cause de ce délai ? »
• « Si rien ne change, où en êtes-vous dans un an ? »

Un coût que vous annoncez (« vous perdez des milliers d’euros chaque mois ») déclenche la méfiance, surtout s’il est gonflé. Un coût que le client calcule lui-même, avec ses chiffres, devient le sien. Notez-le, et ressortez-le au moment de parler du prix.

2. Réduisez la perte que représente le changement

Puisque changer est vécu comme une perte certaine, diminuez ce que le client risque de perdre :

• Une étape pilote sur une équipe ou un site, avant de tout déployer.
• Des conditions de sortie claires : ce qui se passe si ça ne convient pas.
• Un plan de transition qui garde ce qui fonctionne déjà : « Vous gardez vos fichiers actuels, on reprend l’historique pour vous. »
• Une date de démarrage qui évite la période la plus chargée du client.

Chacun de ces éléments retire au client une raison de dire « on verra plus tard ».

3. Présentez les deux faces, honnêtement

Amos Tversky et Daniel Kahneman (1981) ont montré qu’une même information, présentée en termes de vies sauvées ou de vies perdues, conduisait une majorité de participants à faire des choix opposés. Le cadrage compte. En vente, la leçon est simple : vous êtes responsable du cadre que vous choisissez.

Une présentation honnête montre les deux faces : ce que le client gagne s’il avance, et ce que lui coûte la situation actuelle, avec ses propres chiffres. Ce qui bascule dans la manipulation, c’est la perte inventée ou exagérée, et la peur entretenue pour couper court à la réflexion.

4. Parlez de ce que font ses pairs, si c’est vrai

Plutôt que de vanter ce que votre offre apporte, il est souvent plus parlant d’évoquer, quand c’est exact, ce que d’autres entreprises de son secteur ont déjà mis en place. En formation, je conseille cette approche aux commerciaux qui vendent à des dirigeants : le dirigeant entend moins « achetez mon produit » que « vos confrères avancent ». Elle n’a de valeur que si les exemples sont réels et vérifiables.

Le mythe de « l’insula, centre de la douleur »

On lit souvent qu’une perte active « la même zone que la douleur physique », l’insula, et qu’il suffirait de « l’activer » chez le client. L’insula participe en effet à de nombreux processus, dont certains liés à des situations désagréables. Mais elle intervient dans tant de fonctions qu’on ne peut pas en déduire un état précis à partir d’une activation. Le chercheur Russell Poldrack (2006) a décrit cette erreur de raisonnement, appelée inférence inverse. Personne ne « déclenche » une douleur chez un client avec une phrase bien tournée.

Les dérives à éviter

• Le chiffre de perte inventé. « Chaque jour sans notre solution vous coûte 500 euros » sans aucun calcul derrière. Le client qui fait le calcul lui-même perd confiance dans tout le reste.
• La peur fabriquée. Scénarios catastrophe, risques exagérés, menaces vagues. Si le client se sent manipulé, il se ferme, et à juste titre.
• L’exploitation d’un moment de fragilité. Jouer sur l’inquiétude d’un client en difficulté pour obtenir une décision immédiate peut relever d’une pratique commerciale agressive au sens de l’article L121-6 du Code de la consommation.
• La fausse échéance pour créer une perte artificielle : déclarer faussement qu’une offre n’est disponible que pendant une période très limitée est une pratique réputée trompeuse (article L121-4, 7°).

Des phrases à tester

• « Qu’est-ce qui se passe si vous ne faites rien d’ici six mois ? »
• « Qu’est-ce que vous craignez de perdre en changeant ? » (cette question fait souvent sortir la vraie objection)
• « Qu’est-ce qui vous rassurerait pour faire un premier pas ? »
• « Si on commence par une seule équipe, qu’est-ce que vous risquez ? »

Un exercice pour cette semaine

1. Prenez vos trois derniers prospects qui ont répondu « on verra plus tard ». Pour chacun, écrivez ce qu’il risquait de perdre en changeant : un outil, une habitude, une relation, du temps de mise en place.
2. Pour chaque perte, trouvez un moyen concret de la réduire : pilote, reprise de l’existant, calendrier, conditions de sortie.
3. Rappelez l’un d’eux avec cette proposition, et commencez par la question : « La dernière fois, vous m’avez dit que le moment n’était pas idéal. Qu’est-ce qui vous inquiétait le plus dans le changement ? »

Poser ces questions, puis écouter vraiment la réponse au lieu de défendre son offre, demande de l’entraînement. C’est ce que travaillent les mises en situation de la formation neurovente de FormezVoo, sur les dossiers réels des participants.

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